买进来和走出去，丁世忠踏入“国际化”误区

本文系深潜atom第567篇原创作品

李宁最近被推到舆论的风口浪尖，糟糕的公关导致这么些年积累下来的国潮品牌人气，失血大半。沉舟侧畔，大家突然发现，这几年下来，国产运动品牌的发展，除了李宁，就属安踏独领风骚。

在老板丁世忠的带领下，在“买买买”的战略加持下，安踏从原来一个源发于晋江的三线品牌，越来越有跻身一线品牌的势头了。

01

过分倚重斐乐和本末倒置的国际化

这其实已经是个老生常谈的话题了，那就是安踏的增速，过于倚重斐乐。但斐乐对于安踏而言，并不是完全被收入囊中，一般规范的表达是“2009 年，安踏集团收购意大利品牌 FILA（斐乐）在中国内地、中国香港地区、中国澳门地区的商标运营权”。

虽然安踏的DTC模式（直面消费者）很见效，营收占比过70%了。但在国元国际针对安踏20022年Q3的研究报告中，国元国际还是做了风险提示：线下疫情反复、消费环境疲软、行业竞争格局恶化、DTC效率提升不及预期等都是需要关注的问题。

△斐乐

在某次接受采访时，丁世忠表示，他认为国内品牌的国际化转型，最成功的是吉利汽车。也就是说，他高度认同“买买买”的模式。但吉利汽车的国际化品牌成功吗？到今天为止，有多少人会觉得沃尔沃是国产车？吉利又在多大程度上彻底消化和吸收了沃尔沃的技术和能力？

在深潜atom看来，这种所谓的国际化，其实是本末倒置的。一般而言，我们谈国际化，更多的是指向国产品牌在服务好国内市场的同时，发力出海。但安踏的国际化，则是走了一条相反的道路，它瞄准的是国内市场用户体量巨大，通过收购国外品牌商标运营权的方式来跟国内市场的其他商家进行竞争。

虽然斐乐等一众品牌表现都不错，但对于安踏而言，这种组合最大的问题在于，到底是实现了强强联合，激发了创新，还是财物并表。至少，到目前为止，大部分用户对于斐乐和安踏的关系，并不在乎，也不清楚，决定他们购买斐乐的依据和决定购买安踏的依据，并不相同，甚至存在巨大的张力，他们折服的是斐乐所代表的年轻和时尚，安踏则是性价比和国潮。这其中，哪一极能带来更多的品牌溢价和用户粘性，自然不言而喻。

什么时候，安踏在海外市场，把自己和斐乐等品牌拉升到一个层次，那么才算是真正通过收购实现了国际化。否则，就是“请”了一堆外来品牌的外援。

02

安踏并没有孵化出

新的有影响力的子品牌

收购一般有两种目的，消灭或限制竞争对手，或者购买竞争对手的技术专利等。但对于安踏而言，这两者似乎都不搭界。安踏在国产品牌中，鞋品质量相对来说还是不错。安踏的核心问题，在于长期以来的都被定位成中低端品牌。

通俗地说，就是虽然有量，但不够高端大气上档次，品牌溢价不够。这种情况下，如何才能改变自己在消费者那里留下的刻板印象，核心就是要品牌升级。品牌升级的路径，一般而言有两种，一种是对已有的品牌进行重新包装和定义，一种是摆脱旧品牌的束缚，重新孵化和建设新品牌。

比如，在手机行业，OPPO、vivo以及一加的组合，就是后面这种品牌策略的绝佳例证。如果不去深究，很多消费者根本意识不到这三家之间的关系，会觉得是三个独立的品牌。又比如，小米手机，一开始主打性价比，但跑通了做手机的全部业务后，性价比已经是“低端”的代名词了，在这种情况下，小米就需要把原来的“低端”手机业务用“红米”的品牌来进行剥离。但这条路走的究竟顺利不顺利，冷暖自知。

具体到安踏，安踏通过一系列的大手笔赞助，让安踏跟国际大品牌近身肉搏，让国内消费者觉得很给力，对于主品牌的知名度和用户好感，都有所上升，但问题是并没有完全冲去用户固有的疑虑——到底值吗？

△布局NBA

虽然包括始祖鸟等一众品牌，现在都被安踏纳入囊中。但核心问题在于，安踏在这一众品牌中，是显得最黯然失色的那个。安踏把最好的资源都配置给了诸如斐乐的品牌，花大力气做线下直营门店的经营模式，但却对“亲儿子”发力有限。

虽然在户外热的背景下，安踏旗下的迪桑特、可隆也有不错的表现。但我们都得清楚，户外市场本身体量有限，眼下的火热也跟后疫情时代的长途旅行大幅度下降有关。但生活终究是会回归正常。如果安踏的主线没有立起来，单靠第二第三增长曲线，也无非是击鼓传花式的繁荣。

虽然券商和评级机构的研究报告里，针对Q3的业绩表现的评价，都很正面。但却都不约而同的指出，在库存方面，22年Q3库存比略超5倍，高于正常水平，虽然可以寄希望于Q4的双十一大促，但减低库存的压力是实际存在的。更何况，消费意愿疲软，并不是短期可以消除的。而双十一又因折扣力度对利润率造成一定压力。

就整体市场而言，安踏表现出了一定的韧劲。但安踏亟需解决的问题，还是如何实现真正的国际化。