硬件企业创办指南第二步：如何针对产品差异招聘适岗人才？

【猎云网（微信号：ilieyun）】9月8日报道（编译：田小雪）

编者注：本文作者Ben Einstein是一名优秀产品设计师，同时还是BoltVC的创始人兼合伙人。BoltVC是一家来自波士顿的专注于硬件初创企业的风险投资机构和孵化器。

前不久，我刚从创始人和文化的角度出发，介绍了硬件初创企业应该如何组建优质工作团队，详见本文《硬件企业创办指南第一步：如何搭建优秀的创始团队和企业文化》。今天，我从团队贡献者和产品的角度出发，来继续为大家分析这个问题。

在努力将首款产品推向市场的发展早期阶段，硬件初创企业其实并不像一家公司，更像是由于研发某款产品而简单聚集起来的一堆人。研发团队当中的每一个人，都必须要能直接为目标产品带来价值。

软件初创企业与硬件初创企业之间存在的最大差别，就在于将二者在将产品推向市场的时候，所需要的专业知识和技能不同。虽然不少SaaS初创企业只需要一两个人，就能够顺利将一款产品推向市场，但是硬件初创企业通常需要五到八个人多年的通力合作，才能够顺利将产品带入生产准备阶段。那么，在预算有限的情况下，硬件初创企业领导人究竟应该采用什么样的招聘策略、雇用什么样的人才呢？

对于处于早期发展阶段的硬件初创企业来说，人才招聘工作主要围绕三个核心概念，一是硬件；二是软件或者网络；三是销售或者业务。

硬件：身处该岗位的人，专门负责研发实体设备以及内置在该设备上运行的软件程序。

软件或者网络：身处该岗位的人，专门负责开发软件或者移动使用体验，主要涉及的领域包括数据科学、机器学习，需要找到帮助公司在激烈市场竞争当中脱颖而出的秘密武器。

销售或者业务：身处该岗位的人（通常还包括企业的首席执行官），专门负责获取潜在客户，吸引他们掏钱购买并且使用自家公司的产品。

对这三个概念有一个基本了解之后，来再讨论人才招聘的问题，就要简单地多了。

接着，下一步就是对现阶段团队中各位成员所扮演的角色和所起到的作用，有一个透彻认识和正确归类，看看公司还缺少什么类型的人才。就我个人而言，我比较喜欢使用“所需人才vs现有成员”这一工作框架。具体说来，你需要制作一张有两栏的表格。其中一栏，是将公司首款产品推向市场所需要的各种人才名单；另外一栏，是现阶段公司团队的全部成员名单。随后，将这两栏进行交叉对比，找到自家公司缺少的那些人才，从而对现有团队的成员结构进行优化和完善。

如果第一栏中的某类人才，是第二栏中没有的，那很明显这就是团队结构存在的缺陷，而你就要想办法去弥补这些缺陷。下面，我针对这个问题介绍了四条建议：

第一，雇用专业的全职员工和兼职员工来完善团队结构；

第二，自行学习某项原本不太熟悉的技能或功能；

第三，将与某类技能或功能相关的工作外包给其他公司或者按小时以及项目收费的咨询顾问；

第四，敢于下赌注，持续不断地完善团队成员结构，直到产品真正走上市场为止。

其实，弥补这些缺陷，也是有很多方式可以选择的。所以说，找到最为合适的方式来弥补这些缺陷，着实是一个不小的挑战。一般情况下，我倾向于将上述四条建议分为两大阵营：

第一大阵营：价值含量较高

首先，就是人才招聘。到目前为止，人才招聘是解决各种关键技能缺失问题的最佳方式。只不过，它也是落实起来最为困难的方式。

其次，就是自学。除了人才招聘以外，自学就是解决人才短缺的最佳方式。对于那些现金不太充裕的公司来说，更是如此。同样，这种方式落实起来，也并不简单。

第二大阵营：价值含量较低

首先，就是外包。通常情况下，通过外包请专人来负责产品研发的各个部分，解决各种关键技能缺失问题，是成本投入最高的方式。虽然它无法为公司增加核心价值，但有时候却是见效最快的方式。

其次，就是下注。在这方面，很明显，那些无法带来价值的事情，肯定是要避免的。另外，那些看上去是免费，但其实几个月或是几年后需要掏钱的事情，最好也要避免。

下面，我们就针对这个问题进行具体介绍。

对于一家初创企业来说，第一种人才招聘就是价值含量最高、最值得选择的关键技能缺失解决方式。至于原因，很简单：早期初创企业的价值，与其为消费者持续提供满足需求的产品的能力，是存在直接联系的。所以，从这个角度出发，雇用正式的全职员工，以及将某些工作外包给咨询公司和承包商，能够在最大程度上增加企业的价值。

接下来，我通过四个步骤对人才招聘进行一个简单介绍。

第一步：搞清楚自己的需求

你需要与团队现有成员（包括创始人、员工、投资人和咨询顾问等等）就人才招聘问题进行沟通和交流，搞清楚自家公司究竟需要什么类型的人才、担任什么样的职位，以及具有哪些品质等等。

你可以参考其他公司的做法，针对自家团队需要的人才，创建一个模版或者人物角色。举个例子，你可以把目光放在自己敬佩的某家公司的早期员工身上，看看在这支早期团队当中，有没有哪些人符合你设定的人物形象需求。也就是说，如果你现在创建的是一家可穿戴健康智能设备公司，那就可以重点观察Fitbit的早期员工。

其实，在现实生活中，有不少人都喜欢发布一份比较正式的岗位需求介绍。虽然对于初创企业创始人来说，这种方式有时候是能起到作用。但那些比较优秀的早期员工，其实都是通过人脉关系介绍而来的，并不是Indeed和Monster这类求职网站。另外，在写职位需求描述时，一定要花点时间和心思，让应聘者对你的产品和未来发展计划产生兴趣，这样他们才有可能考虑加入你的公司。

第二步：找到符合要求的应聘者

你究竟到哪儿去找到符合要求的应聘者呢？找到了之后，如何与他们取得并且保持联系呢？最为重要的是，如何让他们对你产生足够的兴趣，离开原先的工作岗位跳槽去你的公司呢？

第三步：招聘面试

关于面试，你最好要能建立一套属于自己的流程。虽然那些规模较小的公司不太会在意招聘面试的机制问题，但不得不说，面试问题、问题提问顺序，以及对应聘者提出的要求等标准化要素，确实能够帮助面试官作出最为公平与合理的评估判断。通常情况下，那些较为年轻的初创企业，要主动寻找某些积极信号，以此来决定是否录用某位应聘者，而不是简单地去避开某些消极信号。

因为面试成绩不太理想、但实力着实非常强劲的人，实在是太多了。作为企业领导人，你还是应该选择通过一些非正式的生活场景，而不是严肃正经的工作场景，来对应聘者进行评估，看看他们都是如何与身边同事合作共处的。

第四步：决定聘用

在决定聘用之前，你一定要听取多位面试官的意见，保证自己拿到的，是最为全面、最为详细、最为客观的信息。

而且，决定聘用并不是说，简单地用薪酬待遇或者股权比例交换他们来你的公司工作。恰恰相反，这是一个长期过程。在这个过程中，你需要让他们知道，自家公司究竟为什么值得“托付”，为什么是他们的最佳选择。千万不要觉得自己开出了较为优厚的待遇条件，就可以放心大胆地坐等应聘者上门。

如果你的公司人数少于50人，那么在薪酬待遇方面，最好以股权作为核心，而不是现金。不过，对于像销售这类岗位来说，想要做到这一点就比较困难了。具体说来，股权分配比例应该是10:10、20:5和50:5。也就是说，前10位进入公司的员工，共计能够拿到10%的股权；随后20位进入公司的员工，共计能够拿到5%的股权；再后来50位进入公司的员工，共计也能够拿到5%的股权。

当你决定要录用某位应聘者时，要先打个电话、最好是见个面，把具体的薪酬待遇情况解释清楚，等你百分之百确定他们会签字时，再正式发出录用邀请。

在团队创建这个问题上，我经常使用的比喻就是，究竟砌砖块墙还是石头墙。对于那些规模较大的公司来说，组建一支团队，会选择用砖块建大厦的方式，规规矩矩、简单大方。但对于那些规模较小的初创企业来说，人才招聘更像是用石头杂乱堆。从创始人到早期员工，都是东拼西凑起来的。只要大小和形状对了，那就能直接放在一起，没有所谓的组织性和条理性可言，与用砖块砌起来的大厦无法相比。

另外，如上图所示，初创企业进行人才招聘时，最好要看斜率，而不要看截距。在那些最为优秀的初创企业面试官看来，应聘者的资质、知识和技能，并不是最重要的。与之相反，他们更加喜欢那种较为年轻、积极上进、学习能力强且速度快的人。别看刚开始，这些人没有背景、没有本事，但时间一长，他们往往能够超过其他伙伴或同行。只要处在一个适合的环境当中，他们就能够取得令人刮目相看的成绩，证明自己的实力。

就以我自己为例，我有一个朋友叫做Matt Page。他告诉了我一个与人才招聘有关的秘密，那就是不要根据书面简历来评估一个人，也不要想着去参加各种各样的活动或会议来“偶遇”优秀人才，而是建议我在当地的3所大学内免费教授SolidWorks课程。在这样一个长期过程当中，为自己的公司网罗到优秀员工和顾问。

在现实生活中，我经常听到初创企业创始人抱怨，说自己确实需要雇用优秀人才，但找到真正合适的人才，需要付出的代价实在是太大了，他们承受不起。在我看来，这就是无稽之谈。如果以此为借口，招一些质量欠佳的人，那我是非常鄙视的。下面，我就雇用优秀人才的问题，简单列举了四种可选择的方式：

第一，股权（最能发挥作用的工具）；

第二，日后能够发展成正式员工的、与顾问团或者董事会有关的职位；

第三，从投资者手中多拿点资金；

第四，根据销售业绩或者其他绩效指标，对薪酬待遇体系进行适当调整。

人才招聘这个问题说完了，现在我们来介绍上述四条当中的第二条，也就是自己学习某种技巧、掌握某种能力。对于某些类型的工作，比如说工程和软件，这种方式还是比较有用的。但对于某些比较危险或者要求较高较为细致的工作，比如说大批量制造和光学产业，这种方式能够起到的作用就不是很大了。

下面说到第三条，即外包。对于范围受限的项目或者精确度较高、专业性较强的项目来说，这种方式确实能够发挥较大作用。但通常情况下，这种方式带来的都是局部最优效果。学习如何快速将用户需求转换为实际产品，是一家初创企业最为本质的特征的属性，可以说是精华所在。因此，如果你花钱雇用咨询公司或者设计公司来负责自家产品的开发和推广，那就等于变相把这种主动学习的权利让到别人手中了。

而且，最重要的是，外面那些咨询公司和设计公司，所看重的只不过是金钱这类物质奖励，他们根本无法真正享受成功将一款产品推向市场的那种喜悦。如果说，你实在需要一些外部资源的帮助，那优质的独立承包商，还是要比永远代替你解决问题的大型咨询公司和设计公司好很多。

之前，一直有人问我，到底有哪些公司值得信赖，能够在组建工作团队的过程中真正带来价值。在上面这张图中，我简单列出了一些。这些公司能够在产品开发和生产的三大不同阶段，为初创企业带来价值、帮助它们组建优秀工作团队。

具体说来，在每一个阶段，这些服务供应商所需要的成本和所采用的交互模式都是不同的。其中，成本是无法准确进行预计的，所以还是要视各家公司的具体状况而定。那么，到底有哪些职位适合外包呢？主要有：

第一，律师。你要保证自己能从其他初创企业创始人处拿到一些指导和建议；

第二，会计。现阶段，不少公司都比较依赖于Backops、 Propeller或者Kruze；

第三，人力资源。同样，现阶段有不少初创企业，都能够提供与人力资源相关的服务，比如说Trinet和Gusto。

最后，就只剩下第四条，即冒风险、下赌注了。其实，目前各家公司都不是很重视这种方式。一旦他们重视起来，那这种方式将会帮助初创企业节约大量时间和金钱，顺利解决关键技能缺失问题或者带来全新的功能和价值。

总而言之，通过正确的方式来解决所遇到的问题，能够在很大程度上提高自己执行某项任务时的工作能力。几乎每家硬件初创企业都希望自己可以顺利将第一款产品推向市场，所以他们就必须要借助各种方式来减少团队的工作量，尤其是避免那些不必要的工作。